Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric

В течение полувека я видел GE изнутри: сначала глазами отца, затем собственными – все это время ее культура заключалась в совместной работе и решении проблем, а не в том, чтобы показать пальцем на соседа. Мне посчастливилось возглавить эту культовую американскую компанию в переломный момент. Я лично знал мировых лидеров – Обаму, Путина, Меркель, Си и, да, Трампа, – потому что достижения GE во многих отраслях промышленности стоили того, чтобы со мной познакомиться. Если бы вы только знали, сколько раз за время руководства компанией я хотел сказать: «Так, что, черт возьми, нам теперь делать?» Но, как и в той аудитории в Стэнфорде, я никогда не прятался. Я ни разу не пришел на работу с хмурым выражением лица и не винил других в проблеме, которую мог бы помочь решить.

Управление – это тяжелое путешествие внутрь самого себя. Если вы способны лечь спать, чувствуя себя разбитым, и встать на следующее утро готовым продолжать слушать и учиться, я считаю, что вы можете быть лидером. Мне нравится цитировать Майка Тайсона: «План есть у каждого, до тех пор пока он не получит в челюсть». Хитрость заключается в том, чтобы оставаться открытым для новых идей, даже когда у вас горят уши. Вы не сможете все делать правильно. Я, во всяком случае, не смог. Если все, что вас волнует, – это как прикрыть задницу, вам не следует становиться генеральным директором.