Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric

Первые несколько дней после 11 сентября прошли как в тумане. Воздушное пространство страны было объявлено небезопасным для коммерческих полетов, в результате чего члены высшего исполнительного руководства застряли в разных городах. Я был в Сиэтле; Кит Шерин, финансовый директор GE, находился в Бостоне; Деннис Даммерман, вице-председатель GE и бывший финансовый директор, – в Палм-Бич; Боб Райт – в Лос-Анджелесе. В общем, мы с моей командой стали каждые шесть часов проводить конференц-звонки.

В голове не укладывалось, с каким количеством проблем мы столкнулись. У нас был клиент по фамилии Атта, который использовал один из наших авиасимуляторов. Предстояло выяснить, был ли он тем самым угонщиком Мохаммедом Атта, который пилотировал самолет American Airlines, врезавшийся в северную башню. (Это заняло у нас некоторое время, но, к счастью, ответ был отрицательным.) Далее необходимо было определить наши потери по перестрахованию Всемирного торгового центра-7. (Это вскоре обернется убытками в $1 млрд.) Я обратился к семьям погибших сотрудников GE и составил оптимистичное электронное письмо – это был первый случай массовой рассылки в истории корпорации. Я беспокоился одновременно за свою страну, свою компанию и свою семью. Список дел был пугающе длинным и не позволял расслабляться.