Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric

Утро я начинал с занятий на тренажере-лестнице, чтобы с каждым шагом возвращаться к ощущению нормальности. Это же было моей мотивацией для публикации объявления от лица компании, занявшего целую страницу в The New York Times, The Wall Street Journal и почти всех основных газетах страны. Оно изображало статую Свободы, решительно закатывающую рукав и сходящую со своего пьедестала, и гласило: «Мы закатаем рукава. Мы будем двигаться вперед вместе. Мы все преодолеем. Мы никогда не забудем».

Даже когда расписания рейсов стали приходить в норму, мало кто хотел летать. Авиакомпании пострадали, и это было плохо для GE. Сейчас, в 2020 г., когда я заканчиваю эту книгу, коронавирус оказал аналогичное влияние на отрасль – возможно, даже более негативное. Тогда, как и сейчас, я верил, что важно решать собственные проблемы, также помогая нашим клиентам. В самые тяжелые времена вы всегда будете помнить, кто протянул вам руку помощи.

Почти каждый вечер мы с коллегами созванивались для обсуждения рисков компании. Каждый вечер означал новый вызов – и, говоря «новый», я не шучу. Порой мне казалось, что я начал учить второй язык. Кто-то мог сказать: «Так, завтра мы должны купить кредитных сертификатов закупки оборудования (англ. enhanced equipment trust certificates, сокр. EETC) American Airlines на миллиард долларов, иначе они обанкротятся». Кредитный сертификат закупки оборудования – это тип облигации. «Эй, – спросил я Даммермана, когда тот впервые использовал при мне эту аббревиатуру, – что за хрень этот EETC?» Я учился так быстро, как только мог.